國內(nèi)外閥門供應鏈管理對比

一、石油石化等行業(yè)的工業(yè)閥門

工業(yè)閥門作為石油化工能源工業(yè)過程處理的關(guān)鍵設(shè)備，對管道系統(tǒng)的安全運行起著相當重要的作用。作為石油石化行業(yè)的用戶，對閥門產(chǎn)品的安全性及供應及時性關(guān)注度更高。而安全性、及時性卻是當前中國工業(yè)閥門供應鏈系統(tǒng)中最為薄弱的兩大問題。目前國內(nèi)規(guī)模企業(yè)（銷售額超過 500 萬元人民幣）的閥門閥門廠家超過 2000 家，然而銷售過億的企業(yè)不足 30 家，超過十億元的僅蘇州紐威閥門一家。總體來說，大部分終端用戶認為閥門市場很不規(guī)范，比較混亂。本文淺析了目前中國工業(yè)閥門供應鏈管理情況并對比國外工業(yè)國的工業(yè)閥門供應鏈管理模型，從而探討中國工業(yè)閥門市場“混亂現(xiàn)像”的原因以及未來中國工業(yè)閥門供應鏈管理的發(fā)展方向。

二、對供應的閥門制造商管理對比

閥門作為重要的系統(tǒng)控制設(shè)備，幾乎所有終端用戶都將其作為關(guān)鍵設(shè)備來管理。按 ISO9000 體系，作為閥門生產(chǎn)廠家，必須接受終端用戶的審批，才能成為其合格供應商。目前中國絕大多數(shù)能源行業(yè)終端用戶都有比較完善的供應商資格預審管理，但也存在以下幾個的問題：

1. 閥門廠家資格審批不夠嚴謹

國外的能源行業(yè)對閥門的閥門廠家有著嚴格的審批程序，以殼牌石油為例，其閥門廠家審核包含：質(zhì)保體系審核、技術(shù)圖樣及工藝文件審核以及產(chǎn)品原型實驗認證審核 3 個主要步驟，并且批準有嚴格的產(chǎn)品范圍設(shè)定，通常的做法是根據(jù)閥門廠家的產(chǎn)品制造能力，先批準其比較簡單的通用閥門，依據(jù)閥門廠家的表現(xiàn)，逐步放寬批準范圍。殼牌石油的閥門廠家批準，每一步驟都有非常詳細的程序文件要求。一個閥門生產(chǎn)廠家至少要 3~5 年才能正式成為其合格的殼牌供應商，超達閥門集團股份有限公司在2011年成為中國第四家殼牌合格供應商，超達聯(lián)系郵箱為Sale@ChaodaValves.com。與國外工業(yè)國相比，中國能源行業(yè)對閥門供應缺乏嚴謹?shù)呐鷾食绦颍憩F(xiàn)如下。

1) 缺乏一套完整的閥門廠家評估程序化的文件體系。絕大多數(shù)用戶僅僅停留在依據(jù) ISO9000 體系對閥門廠家作簡單的質(zhì)保體系的審核。而缺乏對干閥門廠家更高要求的技術(shù)、工藝及產(chǎn)品原型的實驗認證。

2) 批準的范圍界定不明確，一旦批準，閥門廠家擁有了幾乎所有范圍的產(chǎn)品供應權(quán)。這樣一些產(chǎn)品范圍較狹窄的小型企業(yè)獲得了與大型綜合性企業(yè)幾乎同樣的供貨權(quán)利，從而擾亂了市場，造成不規(guī)范競爭。

2. 供應商資源未能有效合理利用

國外的能源行業(yè)對供應商資源通常是由集團總部的相應職能部門統(tǒng)一管理，表現(xiàn)在：統(tǒng)一供應商資格審查，統(tǒng)一的年度需求采購商務談判，目的是有效整合供應商資源，通過集中采購，獲得利益最大化。

同樣以殼牌石油為例，其在英國與美國有兩個商務中心，分別主管北美地區(qū)與非北美地區(qū)的供應商商務談判。通常做法是，由商務中心負責整合集團各分支工廠的年度需求，集中后統(tǒng)一與各閥門廠家和庫存商進行商務談判，確定最優(yōu)惠價格，簽訂“全球價格協(xié)議”。集團各工廠則統(tǒng)一按該價格協(xié)議進行日常需求采購。這樣做的優(yōu)點非常明顯，表現(xiàn)如下。

1) 集團總部整合了各工廠的分散需求，獲得了可觀的經(jīng)濟批量，同供應商的價格談判更其有優(yōu)勢。

2) 供應商可以了解用戶的大致年度需求，閥門廠家可以提前做好生產(chǎn)，庫存商提早安排存貨準備，合理分配制造能力資源，按時交貨更有保證。

3) 集團各工廠的采購管理簡化（通過 EDI 系統(tǒng)電子采購），大大節(jié)省了各工廠的采購運營成本。同時由于使用集團總部確定的優(yōu)質(zhì)供應商，各工廠獲得了統(tǒng)一標準的優(yōu)質(zhì)閥門，系統(tǒng)運行更加安全可靠。

同樣對比國外工業(yè)強國，中國的能源工業(yè)普遍未能對供應商的資源作有效整合，具體表現(xiàn)如下。

1) 集團內(nèi)各工廠的采購政策往往是各自為政，而集團總部的中心管理卻被弱化。集團各工廠對供應商缺乏長遠戰(zhàn)略管理，常常是隨意更換供應商，對供應商的忠誠度低。

2) 集團各工廠由于需求有限，某些特殊產(chǎn)品的需求達不到閥門廠家的經(jīng)濟批量，從而造成采購困難。而常規(guī)產(chǎn)品又必須自己儲備現(xiàn)貨以防緊急需求之用，這樣又造成企業(yè)的資金積壓。

3) 各工廠的采購標準不統(tǒng)一，使用的供應商雜亂且參差不齊，品牌意識淡薄，采購的產(chǎn)品質(zhì)量隱患多，實際質(zhì)量事故發(fā)生率也多。

從供應商管理的以上兩方面差異中，不難發(fā)現(xiàn)，發(fā)達國家的工業(yè)企業(yè)已將供應鏈管理看作是一種戰(zhàn)略性的管理體系，注重與供應商發(fā)展長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。利益相關(guān)者理論認為：任何一個企業(yè)的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入和參與，企業(yè)應該追求利益相關(guān)者的整體利益。因此，在供應鏈管理中，加強供應商資格審批的嚴謹性，篩選出主要的優(yōu)質(zhì)閥門供應商，通過與其建立相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將供應商的優(yōu)勢結(jié)合到自身產(chǎn)品中，才能更易于利益相關(guān)者實現(xiàn)雙贏。